在征询的过程中，我们发现有好多的研发企业都有这样的苦恼：组织不足有效的经验传承和堆集，造成团队的能力提升缓慢，进而过度依赖个别能人。要解决这个问题涉及到研发治理的各个方面，今天我们先从项目治理的经验教训总结说起。

　　由于工作的关系，接触过不少项目经理，或许是由于PMBOK关于项目结项的环节会商得并不多的原因，这样的概想在项目经理中层出不穷：当所有立项时要求的成就实现交付后，这个项目就算实现了，但真该如此吗？先给各人分享一个案例：

　　驻海地维和的美国军队划定，每攻克一座城镇，都要求队列坐下来总结上次的战斗经验。当第一次攻击海地城镇时，他们遭逢到本地武装力量的强烈抵抗，经过总结发现，本地人在家抵抗远比街上弱，因而当攻克第二个城镇时就直捣家巢。后来他们又在总结中发现，本地人极度怕狗，因而在第三次攻城时，各个进入家巢的幼分队就都牵上了一条军犬。再后来他们总结还发现，本地人尤其敬沉女性，当攻击第四个城镇时，他们的领队主座全数是清一色的女性。就是这样不休地总结进建，使得美军一次比一次更轻松地攻克海地城池，达到了维和主张。

　　“工作后检视”（after-action-review）最早是美国陆军的尺度操作法式，在职何沉大事务实现之后，都要停下来总结并汲取从这个事务中获得的教训。不难设想，对武士来说，汲取教训拥有生死生死的意思。在现如今竞争强烈，产品当路的时期，经验教训的堆集，很大水平上也决定了一个研发组织是越来越好朝气勃勃，还是原地踏步逐步消亡。

　　既然总结如此沉要，具体该怎么操作呢？首先，项目总结分为三种类型：

　　1.状态总结：审视项主张功夫，成本和领域是否按打算达成；

　　2.设计总结：重要是针对项目涉及的一些设计工作进行查抄和回首；

　　3.过程总结：主题在于分解我们是怎么样实现工作的，以及若何改进

　　前两种总结，由于时时和项主张监控和评估强有关，各人有意无意地也都做了，这里沉点谈谈第三种过程总结。

　　过程总结，是从治理的过程中网络有关素材，并从中罗致可能提高团队工作绩效的治理经验，重要从如下两个方面发展：

　　a.消极的负面事务

　　正如爱迪生所说，当有人问他在1800次造作灯丝的尝试失败后，他是否感应气馁时，他说，“不，我知路了1800种我不必要再去尝试的资料。”在一个组织中，若是能尽可能地预防同样的问题沉复犯，少走熟悉的弯路，其实就已经当先竞争敌手一大步了。这部门信息项目经理在召集团队成员会商的时辰，把稳千万不要用诸如“我们有什么做得不好的处所」剽样的问题来疏导，只会引起各人的反感，而应该从“若何做得更好，探寻改进步骤”的方向上去援手各人思虑；

　　b.积极的正面事务

　　一项工作的实现超出预期时，我们也必要问个所以然，一方面这些关键事务往往可能鼓励人心，越分析越有成就感，另一方面，只有把好的做法真正地揉碎了嚼烂了，能力提炼出其他项目或团队能够直接参考的内容，起到举一反三的作用，这中央必要把稳的是，多些行动指引，少些领导思想，不然，借鉴意思就很难齐全落地。

　　做好项主张经验教训总结，最大化每一个项目对组织的价值！

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