各位研友我们又碰头了，之前在《怎么做好技术评审》里和各人沉点互换了开好技术评审会的一些关键点，若是说技术评审是在产品开发的实现层面提供保险，那么决策评审则是为团队的前行方向严格把关，而我们为什么要做决策评审呢？先来看看它有哪些作用：

　　1.提高产品开发的有效性：领导产品开发团队持续、终止或沉新调整项主张方向，关注以客户为导向的市场数据，使决策更为客观，果断砍掉不相宜的项目。下图是产品研发各阶段裁减项目所带来的损失，由此可见，做好决策评审，尤其是项目早期的决策评审，对于自主研发型企业的沉要性不言而喻；

　　2.支持团队活动：提供了一套公司高层赋予产品开发团队权势的机造，可能结合正确的信息，实时为团队提供所需的资源配置；

　　3.使项目治理规范化：通过使用能够衡量的尺度来监控项主张进展，在团队中形成紧迫感，阐扬里程碑的牵引作用

　　只管有上述这些收益，但在征询的过程中我们发现各企业在决策评审上的问题也不少，这里仅列举一些典型的情况，各人引以为戒：

　　a.没有决策评审点，阶段要求和进展不清澈，造成执行团队效能低下；

　　b.评审流程仅以文件传阅或文档审批的大局发展，而不强调具体行动执行；

　　c.决策会议没人拍板，没有结论，导致执行团队无所适从；

　　d.决策会议没有相应纪录，过一段功夫后颠覆原先的结论，时时反复

　　那到底怎么做好决策评审呢？容教员今上帝要和各人聊聊如下三点：

　　1.评审资料的筹备：决策都是必要有凭据的，抱怨没有决策结论的同时，也应该审视一下是否提供了相对充分的信息输入。在华为，决策评审的输入资料是《业务打算书》，它蕴含了产品指标市场的分析，竞品的情况，项目各领域（开发/造作/销售/服务等）的打算微风险，在比力全面的内容身分基础上，才有可能有效决策；

　　2.会前的资料预审：在正式的决策评审会前，项目组内部肯定要组织对评审资料的预审，进一步确保文档内容的完整性、正确性以及有关凭据的充分性，之后才是发给各位评审委员，只有这样，能力保障决策评审会议上有限的精华功夫，都能花在沉点问题的沟通和会商上，最终达到高层的领导思想和执行团队相统一的主张；

　　3.会后的结论颁布：作为产品开发过程中极度端庄的会议，决策评审达成的决定要以正式的文件纪录并签发，相当于关于产品的“红头文件”了，项目团队严格依拍照应的结论执行。

　　当然，除了以上几个重点，决策评审还有一整套齐全的操作流程和运作机造，篇幅关系这里就不齐全发展了，各位研友们若是感兴致，欢迎联系TG反波胆征询进行深刻互换！

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